När ERP-utvärderingar inte leder till beslut.
Vanliga orsaker och mönster.
EXPERTTIPS
Jonas Holmberg
Jonas Holmberg arbetar med affärssystem, ekonomi och verksamhetsutveckling med fokus på att hjälpa företag skapa stabila och skalbara processer. Han har lång erfarenhet av att analysera nuläge, identifiera flaskhalsar och guida organisationer genom tidiga ERP-utvärderingar. Jonas kombinerar ett strukturerat arbetssätt med förmågan att göra komplexa frågor begripliga för både ekonomi, IT och ledning.
Trots tydliga signaler tar en betydande del av dessa initiativ aldrig steget vidare till ett formellt beslut. Det här betyder inte att behovet saknas. Det betyder snarare att processen inte fått den tydlighet och struktur som krävs för att organisationen ska känna sig trygg i att gå vidare.
Det är också viktigt att understryka att detta inte är unikt för ERP. I komplexa B2B-beslut är det vanligaste utfallet inte att en organisation väljer leverantör A eller B, utan att inget beslut fattas. Processen pausas, tappar fart eller rinner ut i sanden.
När man förstår mekanismerna bakom detta blir det tydligare varför många ERP-initierade diskussioner inte går vidare, och vad som kan hjälpa företag att skapa rörelse i sina utvärderingar.
Beslutet upplevs ofta som större än det behöver vara
När tanken på att utvärdera ett affärssystem väcks uppstår ofta en känsla av att beslutet måste omfatta allt: framtida flöden, integrationsstrategi, arbetssätt och organisationsstruktur. Det är helt naturligt att vilja ”tänka rätt från början”, men det kan också göra starten onödigt tung.
I praktiken behövs sällan en heltäckande analys för att ta nästa steg. Mer ofta handlar det om att skapa en gemensam bild av nuläget och en första, avgränsad förståelse av var förbättringspotentialen finns. När startpunkten blir tydlig blir beslutet mer hanterbart.
Osäkerhet kring vad som ska utredas gör processen långsam
Många projekt bromsas inte för att organisationen saknar information, utan för att det inte är tydligt vilken information som faktiskt behövs först.
Ekonomi, logistik, IT och verksamhetsledning ser affärssystemet från olika håll och alla perspektiv är relevanta. Utan en gemensam prioritering uppstår lätt en situation där man försöker utreda alla frågor innan man tar nästa steg. Det gör utvärderingen bredare än den behöver vara.
När scope blir otydligt blir tiden till beslut längre.
Flera perspektiv ska samsas men saknar gemensam riktning
Ett affärssystem används av många. Det är naturligt att olika funktioner lyfter olika behov:
- ekonomin behöver bättre rapporteringsstöd
- logistik fokuserar på flöden och precision
- IT värderar integrationsmöjligheter och arkitektur
- ledningen vill ha skalbarhet och kontroll
Alla dessa perspektiv är riktiga. Utmaningen är att de ibland behandlas som lika prioriterade, vilket gör det svårt att definiera vart arbetet ska börja.
När organisationen får hjälp att se vilket behov som bör utredas först kommer processen vidare.
Hög arbetsbelastning gör att utvärderingen hamnar i väntläge
ERP-frågor drivs alltid parallellt med det dagliga arbetet.
I perioder med bokslut, projektleveranser eller hög säsongsvariation kan även små utredningar kännas svåra att få in.
Det leder inte till att någon aktivt pausar arbetet. Det leder bara till att det inte händer så mycket.
Det här är en naturlig del av alla utvecklingsinitiativ, och något som går att hantera genom att avgränsa utvärderingen till mindre steg som är lätta att genomföra inom ordinarie belastning.
Frågor om konsekvenser, inte om systemet i sig
Många organisationer är trygga i vad de behöver funktionellt. Det som ofta bromsar är frågor som ligger runtomkring:
- Hur påverkas arbetssätt i praktiken
- Hur mycket tid behöver vi avsätta
- Hur ser samarbetet med en leverantör ut
- Vad innebär ett nästa steg
Dessa frågor uttrycker inte tveksamhet, utan ett rimligt behov av trygghet innan beslut tas. När dessa frågor får en tydlig plats i processen minskar trycket på organisationen att ha alla svar direkt.
Försök att börja för långt fram i processen
I många fall försöker organisationer jämföra system, funktioner och leverantörer innan de har beskrivit nuläget eller prioriterat behoven.
Det gör frågan abstrakt och svår att ta vidare.
När processen blir konkret och börjar i rätt ände kommer beslutet närmare.
Ett första steg behöver inte vara stort. Det kan handla om:
- en processkartläggning
- en översikt av integrationer
- en genomgång av datakvalitet
- en analys av ekonomiflöden
När startpunkten är tydlig blir även nästa steg tydligt.
Beslutsfördröjning är det vanligaste utfallet i komplexa B2B-processer
I många B2B-köpresor är det vanligaste utfallet inte att kunden väljer mellan alternativen, utan att inget beslut fattas. Det gäller även ERP.
Det är sällan brist på behov som gör att processen inte går vidare. Det handlar oftare om att organisationen inte känner att den har en tillräckligt tydlig och trygg grund för att ta nästa steg.
Den goda nyheten är att detta går att ändra genom små, strukturerade insatser.
Hur företag skapar rörelse i ERP-utvärderingen
De mönster som beskrivs i den här artikeln speglar mycket av det jag ser i praktiken när organisationer påbörjar en ERP-utvärdering. Processen stannar sällan på grund av teknik. Den stannar när nuläget är otydligt, när fler perspektiv konkurrerar eller när omfattningen upplevs som större än den behöver vara.
För den som vill förstå dessa mekanismer mer på djupet och få konkreta råd om hur man skapar framdrift hittar det i denna artikel: De flesta utvärderingar av ERP-system fastnar, så kommer ni vidare i beslutsprocessen.
I artikeln beskriver jag tre faktorer som ofta gör skillnad i praktiken:
- Skapa tydlighet i nuläget
- Avgränsa arbetet till ett första steg
- Synliggör frågetecknen tidigt
